多くの企業は、未だ総合職の集団で雇用するメンバーシップ型雇用方式が日本の企業で依然として主流です。時折ニュースで、超高額で専門職が採用されたというニュースがありますが、未だ本来の変革目的であるジョブ型雇用はほど遠い状況です。
日本の企業がジョブ型雇用に移行できない根本的な理由は複数存在すると思います。これらの課題に対処するためには、企業が大胆な変革を実施しなければなりません。
変革は時間がかかるかもしれませんが、リーダーシップ、教育、文化変革、評価基準の見直しなどの要素を結集することで、成功に近づけるでしょう。
企業変革へのアプローチ
1. 文化と社会的期待の変化
- 日本の雇用文化は長らく安定した雇用を重視してきました。企業と労働者はお互いに長期的なコミットメントを持つことが期待されており、これがメンバーシップ型雇用方式を支えています。ジョブ型雇用への移行には、この文化と社会的期待の変化が必要です。企業は、雇用の安定性だけでなく、スキルの柔軟性とキャリアの多様性を評価する文化を醸成する必要があります。
2. 法的規制と雇用制度
- 日本の雇用法規は、メンバーシップ型雇用方式を支えています。労働契約、解雇規制、年功序列制度などが、雇用の柔軟性を妨げています。企業は、法的規制の変更や新たな雇用制度の導入を検討し、ジョブ型雇用を促進するために積極的に働きかけるべきです。
3. 教育とスキル開発
- ジョブ型雇用は、高度なスキルと能力を持つ労働者に求められます。しかし、現在の日本の教育システムは、一貫性のあるキャリアパスを強調しており、スキルの多様性に対応する準備が不足しています。企業は教育とスキル開発への投資を増やし、従業員のスキルをアップデートするプログラムを提供する必要があります。
4. 人材の多様性と包摂
- ジョブ型雇用は、多様な人材を受け入れ、柔軟に配置することを要求します。企業は多様性と包摂の文化を築き、性別、年齢、障がいなどの要因に関係なく、優れた人材を受け入れる仕組みを整えるべきです。
5. 技術とデジタル化
- デジタル技術と自動化の進化により、労働力の需要と性格が変化しています。企業は新たなテクノロジーを採用し、業務プロセスを最適化することで、ジョブ型雇用を実現しやすくなります。デジタル化は柔軟性を向上させ、新たな雇用機会を生み出す可能性を秘めています。
6. リーダーシップとビジョン
- 最も重要なのは、企業のトップリーダーシップとビジョンです。経営陣はジョブ型雇用への移行を推進し、従業員に変化への協力を促す必要があります。明確なビジョンとリーダーシップのもと、変革が成功する可能性が高まります。
7. インセンティブと報酬
- ジョブ型雇用は成果主義を重視する傾向があります。企業は、適切なインセンティブと報酬体系を設計し、従業員の成果に対する適切な評価を行うことで、モチベーションを維持し、ジョブ型雇用を魅力的にする必要があります。
8. パートナーシップと協力
- 産業界全体での協力が不可欠です。業界団体や政府と連携し、雇用の柔軟性を高めるための共通の枠組みを構築することで、企業はジョブ型雇用に移行しやすくなります。
以上の要因を考慮すると、日本の企業がメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への移行には時間と努力が必要であることが分かります。
しかし、これらの課題に真剣に取り組み、変革を進めることで、より柔軟で効率的な雇用体制が実現できるでしょう。
企業はビジョンとリーダーシップ、法的変更、スキル開発、多様性促進などの面で積極的な努力を続け、日本の労働市場をより持続可能なものに進化させるべきです。
このように明確な対応方法が分かっていても、企業が変われないのはナゼなのでしょうか？
理由は最近有ったジャニーズの会見を見ると見えて来ます。
日本企業に巣喰う既得権保護
ジャニーズの会見を見て思ったのは、自分たちの既得権保護が見え隠れしていると言う事です。
日本の企業も旧来の体質として、年功序列、終身雇用の考えが深く根付いたままの状態でジョブ型雇用だと言っても、年を取った経営陣が自分の利益を脅かす有能な人材を中途で雇用すると思いますか？
そんなことをしたら、自分が最初にお払い箱になると分かっている経営陣ばかりですから、そんなことは絶対にしないですよね。
ましてや、子会社や関連会社では親会社からの天下り先ですから、そんなところでジョブ雇用による有能人材を率先して採用しだしたら、天下りの使えない人達の行く先が無くなってしまいます。
この経営陣や管理職の既得権保護がジョブ型雇用への移行を阻害することは現実的な問題です。
これを解決するためには以下のアプローチが考えられます。
既得権保護打開への方法
1. リーダーシップの変革
- 経営陣と管理職は変革のカギを握っています。組織全体の方向転換に賛同し、新しい雇用モデルをリードするリーダーシップが必要です。既得権益に固執するのではなく、経営陣は変化のエージェントとして振る舞うべきです。
2. 転換プログラムの導入
- 企業は経営陣と管理職向けの専用の転換プログラムを開発し、ジョブ型雇用への適応を支援すべきです。これには、新しいスキルの習得、リーダーシップスタイルの調整、新しい働き方への適応などが含まれます。
3. 新たな評価基準の導入
- 既得権保護の問題は、評価と報酬体系にも関連しています。企業は従来の評価基準から成果主義や貢献度を重視する新たな評価基準への移行を検討すべきです。これにより、経営陣や管理職も変化に適応しやすくなります。
4. ダイバーシティとインクルージョンの促進
- 新しい雇用モデルは多様なバックグラウンドや経験を持つ人材を必要とします。経営陣や管理職のポジションにも多様性を導入し、異なる視点からの意思決定を促進することが大切です。
5. 組織文化の変更
- 既得権保護の問題は組織文化にも関連しています。企業は変更を受け入れる文化を根付かせ、オープンなコミュニケーション、柔軟性、協力を奨励する必要があります。
6. インセンティブの提供
- 経営陣や管理職には、新しい雇用モデルに参加することに対するインセンティブを提供することが考えられます。これには、成功に応じた報酬やキャリア成長の機会を含めることができます。
7. 情報提供と教育
- 経営陣や管理職には、ジョブ型雇用のメリットと将来の可能性について明確な情報提供と教育を行うことが大切です。彼らが変革の重要性を理解し、その過程での役割を把握するのに役立ちます。
まとめ
これらのアプローチを組み合わせ、経営陣や管理職の既得権保護を解決するための実現可能な案を構築できます。
変革は時間がかかるかもしれませんが、リーダーシップ、教育、文化変革、評価基準の見直しなどの要素を結集することで、成功に近づけるでしょう。
経営トップが、会社の将来を考えて本当に有能な人材を採用し育て上げていく。その際には、年功序列で残っている無能な経営陣を削ぎ落としていく強い意志が求められると思います。
そうすることで、成し遂げられる事だと確信しております。
