日本の給料が全然上がらないって事が、昨今かなり問題となってますよね。ナゼなら、物価高騰により生活が苦しくなってきている事が原因で、日銀は企業が給料を上げれば問題無いと思っているらしいです。
そんなこと言っても、簡単に企業が給料を上げるわけが無いですよね。企業は企業で設備投資や株主配当など、出て行くお金が多いわけですから。
そんな中、一時期は働き方改革で雇用方法の変更が言われ続けてきましたが、最近はちょっと下火になったような気がします。ちょっとトーンが下がって来たよね。
この記事は以前に読んだ、この記事を読んで感じた事を元に書いています。
ジョブ型雇用って、今の世の中では確かに必要な事だと思うのだが、ここ記事を読んでみた時に、少々自分は違和感を抱いたんです。
全員がジョブ型に移行できるのか？
引っ掛かったのは、根底に有るのはRPAが思ったほど普及していかないと、同じような原因ではないかって自分では思ったんです。
だから、ジョブ型と言っても日本流ジョブ型になってしまうんじゃないのかなぁ。
どう思いますかね。
能力重視って十数年前から言われてた
ジョブ型も簡単に言えば役割定義が明確になり、その役割がミッションとなるので、昔で言う役割定義制度だってジョブ型じゃないの？って言いたくなる。
そもそも十数年前から、こんな感じで進めている会社は沢山有ったと思うし、大企業は良くそんなことを言っていたような気がする。
これからは能力重視の実力主義だから、自分の能力に合ったミッションを遂行してくれってな感じでね。
役割定義制度がうまく行かなかったのに、ジョブ型ができると思うかい。
そもそも役割定義がうまくいかない理由ってなんだろうか？
記事からいくと
企業の中にある仕事（ジョブ）に対して人を雇う仕組みです。営業課長や経営企画部長といったジョブ一つ一つが担う職責やその価値を明確にして、それに対して社員を雇用します。
と書かれている。
ジョブ一つ一つが担う職責やその価値を明確にして、それに対して社員を雇用するのと、業務の役割を明確にし、その役割を担務するとの違いって何？って思わないかい。
ミクロで見たら違いがあるのかもしれないが、マクロで見たら同じように思える。
殆どの人は、この説明ではよく理解できず分からないなぁって言うと思うよ。自分もそうだから。
個人的に考えると、ジョブ型より役割定義の方がもっと詳細に担務が明確になっているように見える。
だから今更ジョブ型って騒ぐ事もないんじゃないの。
そう思えたんだよね。
役割定義の落とし穴
実はこの役割定義って言うのが曲者だ。会社のミッションからブレークダウンされ、部門のミッションが明確になる。
その部門ミッションの内、その人の能力から部門長が設定し役割定義書を書いて、その人に通知する。
しかしここで考えてみて欲しい。
会社のミッションや部門のミッションが、具体的に明確になっていない場合や、具体的だが関連部門と整合性が取られていなかったり、部門長が会社が期待する部門ミッションを十分理解していなかったらどうだろうか。
そんな役割には信頼性は全く無い。
そもそも、仮に部門長が勝って気ままに書いていた場合や、同じ職種（例えばマネージャー）の場合、部内では大きく担務することは変わらないから、内容をコピペしているかもしれない。
はたしてそんな役割定義書は正しいのだろうか？
(そんな事が実際に有るかはわからないが)
様々な疑問が湧いてくる。
このように役割定義書一つ取っても、定義する人達の理解度によって変わってしまうのです。
ジョブ型になった時、役割もうまく定義できなかった人達が、こう言うジョブが必要だからこう言う人を雇おうと判断した時、果たしてそれが会社運営にマッチしているのかと言う問題も出てくるよね。
もう一つは、定義されてるけどその内容で業績評価を本当にされてるの？そう感じる事が多いと思う。
もし評価されているのであれば、逆にマイナス評価だってあり得るよね。
でも日本企業では、マイナス評価や降格ってあまり聞いた事がない。役割定義による評価制度をしていてもね。
つまり、役割定義による評価よりも従来の評価で現実は行われている。しかも上司の好き嫌いでと思う。
根底はRPAが普及しないと同じ
自分が考えるに、メンバーシップ型で成り立ってきた会社を、ジョブ型に変更しようとした場所、1番の問題は会社の業務プロセスの棚卸しが十分できているかではないだろうか。
日本企業社会は、年功序列のメンバーシップ型でずっときた。どちらかと言えば、言われたことに対して処理していくのが基本の業務スタイル。
言われた事と言うのは、上位からの命令ということで、上位命令に従い、自己の意見は言わないと言う昔ながらの軍隊的な流れだ。
何か意見を言おうものなら、空気読めないとか言われて、出る杭は打たれる方式で徹底的に叩かれて、あげくは干されてしまう。
逆に言えば言われたことだけ実施していれば、約束された給料はもらえると言うことだよね。
だから業務プロセスが不明確であったり、グレーな部分が非常に多い。いわゆるロジカルに業務していないと言うことにあたる。
明確にした途端に、人に仕事を取られてしまうから、業務内容は不透明なまま。だから退職者や転職者が発生すると、業務引き継ぎが発生し、その引き継ぎ内容が難攻不落な内容になるだ。
ここまで書いてふと思った。実はこれってRPAが普及していかない理由と全く同じ。
業務プロセスが明確になっておらず、かつプロセスの標準化ができていないので、プロセスの解析とリビルドから始まるため、思った以上に作業が進まずに結果RPAが導入できない。
するとRPAは使えないって話が先行するが、実は自分達のプロセスがグダグダなだけなんだと気付かない。
これと全く同じことが、ジョブ型移行で発生すると思う。
ジョブ型が成功するには
RPAの例からしても、結構ジョブ型移行が厳しい。何故なら上部だけ理解し、核心を理解している人が少ないから。
偉そうな事言ってる自分も、当然理解なんかできていないが、こう有るべきだは有る。
本当にジョブ型に移行するのであれば、まず最初に自分の担務する業務が事細かくプロセスから理解できているプロフェッショナルな役員が必要だ。
その段階で、会社が必要とする業務が分類される。簡単に言えば、人事総務、経理、製造、開発、営業の5人くらいだろうね。
そこから、各々の業務を成り立たせるためのプロセスが明確化され、そのプロセス上でのキーとなる部分が出てくる。
そのキーとなる部分をさらに分類していくと、どのような要素を持つ人材が必要か分かってくる。
そうしたら、その人材をスカウトしてくれば良い。
そのスカウトした人材が、ジョブ型雇用人材なんだ。
既に居る現状の人員で行うには、社内公募と自己PRのマッチングで選出するしかない。
しかしここで問題となるのは、今までメンバーシップ型で機能していた上層部が、簡単にジョブ型を理解し自らがジョブ型人間になれるかだ。
会社の決定事項だとは言え、社外のボードメンバーで構成されている欧米とは違い、派閥や仲間内で構成されている日本企業は、既得権重視に走れば反対されるだろう。
大企業になればなるほど、このしがらみが強くなるのではないかな。有る人にとっては、決まっていた薔薇色の未来を剥奪されるかもしれないのだから。
殆どの場合、自分の立場が危なくなる役員ばかりだから、総論賛成各論反対で採用されない。採用されてもうわべの名前だけと言う場合が殆どなんだよね。
とは言え、今の日本社会はジョブ型を成功させなければ、会社自体の存続が大きく左右されてしまう状況にまで来ている。
良いとか悪いとかではなく、会社員でいる限りは避けて通れない道になってきた。
いわゆる働かないおじさんの撲滅作戦でもあるんだよね。
今のまま、中途半端なままで日本流ジョブ型に移行しかねない。ジョブ定義や報酬も今まで通り、不透明なまま上司判定で実施していては、会社も社員も良い方向にが決して行かない。
ジョブ型を成功させるには、明確なジョブ定義と明確な成果要求と未達の場合の降格、及び成果達成時の明確な報酬が無ければうまくはいかないだろう。
最も重要なのは経営陣の意識改革と言う事になるのではないだろうか。
流行りに流されて、上部だけの対応をしていたのでは、時間と費用の浪費で終わり、会社は衰退へまっしぐら。
自分は経営陣では無いが、部門の責任を任せられた事もあるので、このように感じてきたのだ。
1番楽しいのは、やはりフリーランスで自分の行動が全て自分に返って来て、全てに責任は自分にあると言う世界が良いだろうね。
いくらジョブ型になっても組織の中の一部、日本の企業のしがらみの中にいる間は、フリーランスには敵わないじゃないかな。
君はどう思うかね？
